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Liderança que gera resultados
Muitos administradores acreditam que a prática da liderança está mais relacionada à personalidade
do que às decisões estratégicas que devam ser tomadas pelo indivíduo com a
responsabilidade de ser líder. O importante não é “escolher um estilo” de liderança que melhor
se encaixe no seu “temperamento”. Pergunte-se antes qual estilo serve melhor a cada
circunstância. Os seis estilos de líderes mais comuns são:
1. Coercitivos – “Exigem obediência imediata”.
2. Visionários – São capazes de mobilizar o pessoal segundo uma visão bem definida.
3. Afetivos – Promovem “ligações emocionais” e “harmonia” nas equipes.
4. Democráticos – São capazes de criar “consenso” e estimular a participação.
5. Modeladores – Fomentam “a excelência e o autodirecionamento”.
6. Treinadores – Têm como alvo desenvolver o pessoal para os desafios futuros.
Procure identificar o seu estilo mais marcante e expandir o seu “repertório de estilos”. Aliás,
o poder do desenvolvimento é uma característica dos líderes que geram resultados. Os líderes
mais eficientes e sintonizados com as suas competências emocionais apresentam grande
“autoconhecimento, autocontrole, motivação, empatia e destreza social”.
A síndrome do fracasso inevitável
Você anda frustrado com aquele colaborador que não corresponde às expectativas, mesmo
após tantas intervenções. Talvez você mesmo tenha provocado sem querer a “síndrome do
fracasso inevitável”, o qual gerou uma dinâmica prejudicial para o desempenho. Funciona
assim: após um início favorável do relacionamento, algo “faz com que você questione o
desempenho” da pessoa – seja um problema com um prazo ou uma dificuldade com um
cliente. Você passa a acompanhar os seus passos e microgerenciar. O colaborador, por sua
vez, fica incomodado porque acredita que você não confia mais nas suas competências e
eventualmente “começa a duvidar de si mesmo”. Deixando de render, faz apenas o que lhe
pedem e foge das decisões. Para você, este é um comportamento inaceitável e uma prova
cabal de “mediocridade”. Resta pressioná-lo mais e mais, ou quem sabe demiti-lo. A
questão é que você acaba repetindo estas ações com os novatos. Não esconda o problema.

Liderança que gera resultados


Muitos administradores acreditam que a prática da liderança está mais relacionada à personalidade do que às decisões estratégicas que devam ser tomadas pelo indivíduo com a responsabilidade de ser líder. O importante não é “escolher um estilo” de liderança que melhor se encaixe no seu “temperamento”.

Pergunte-se antes qual estilo serve melhor a cada circunstância. Os seis estilos de líderes mais comuns são:

1. Coercitivos – “Exigem obediência imediata”.

2. Visionários – São capazes de mobilizar o pessoal segundo uma visão bem definida.

3. Afetivos – Promovem “ligações emocionais” e “harmonia” nas equipes.

4. Democráticos – São capazes de criar “consenso” e estimular a participação.

5. Modeladores – Fomentam “a excelência e o autodirecionamento”.

6. Treinadores – Têm como alvo desenvolver o pessoal para os desafios futuros.

 

Procure identificar o seu estilo mais marcante e expandir o seu “repertório de estilos”. Aliás, o poder do desenvolvimento é uma característica dos líderes que geram resultados. Os líderes mais eficientes e sintonizados com as suas competências emocionais apresentam grande “autoconhecimento, autocontrole, motivação, empatia e destreza social”.

 

A síndrome do fracasso inevitável

Você anda frustrado com aquele colaborador que não corresponde às expectativas, mesmo após tantas intervenções. Talvez você mesmo tenha provocado sem querer a “síndrome do fracasso inevitável”, o qual gerou uma dinâmica prejudicial para o desempenho. Funciona assim: após um início favorável do relacionamento, algo “faz com que você questione o desempenho” da pessoa – seja um problema com um prazo ou uma dificuldade com um cliente. Você passa a acompanhar os seus passos e microgerenciar. O colaborador, por sua vez, fica incomodado porque acredita que você não confia mais nas suas competências e eventualmente “começa a duvidar de si mesmo”. Deixando de render, faz apenas o que lhe pedem e foge das decisões. Para você, este é um comportamento inaceitável e uma prova cabal de “mediocridade”. Resta pressioná-lo mais e mais, ou quem sabe demiti-lo. A questão é que você acaba repetindo estas ações com os novatos. Não esconda o problema. Procure “reverter a dinâmica” e “desfazer a espiral do fracasso”. A síndrome do fracasso inicia-se com as primeiras percepções do gestor e uma série de evidências, como “panelinhas” que beneficiam certas pessoas do grupo e “exclusão” de membros da equipe. Defina as suas expectativas logo de início e estabeleça um clima de “abertura”.

 

Salvando os gestores inexperientes deles mesmos

Aquele seu colaborador de grande desempenho foi promovido a gerente. Infelizmente, nos meses seguintes você pode observar uma “queda abrupta” na performance deste indivíduo. Ele se mostra “sobrecarregado”, “inseguro” e não tem sido capaz de conquistar o respeito da sua equipe. O fato é que talvez você o tenha promovido por sua “competência técnica”, esperando que “ele assimilasse as aptidões de gestão por osmose”. No entanto, ele não percebeu o significado e as práticas reais da posição de gestor, como empoderar os membros da equipe para que desempenhem o seu papel com excelência. Ele se retrai e como resultado, “o moral da equipe despenca” e “a produtividade é ameaçada”. Para contornar a situação e permitir que o seu novo gerente frutifique, ensine-o as habilidades como “delegar”, “pensar estrategicamente” e comunicar-se com eficácia – qualidades básicas de qualquer gestor.

 Ensine-o também a procurar ajuda da gestão de topo, “transmitir confiança”, visualizar o panorama geral e “oferecer feedback construtivo” à equipe.

 

O que fazem os grandes gestores

Lembra daquele funcionário que você treinou por meses para lidar melhor com os seus clientes, agir com maior autonomia e conseguir trabalhar de forma mais organizada, e que acabou não correspondendo? Foi certamente uma grande perda do seu tempo tão escasso.

Nestes casos, faça como os gestores de topo: “identifique as aptidões singulares” do seu pessoal e ajude cada colaborador a aplicar estes atributos positivos “para se destacarem, cada um à sua maneira”. Por exemplo, procure harmonizar as tarefas com as funções para “capitalizar as melhores qualidades de cada um”; ativar os meios capazes de suscitar as qualidades mais importantes dos colaboradores; e ajustar as suas rotinas de coaching conforme o “estilo de aprendizado” do pessoal.

Esforce-se para incitar as capacidades mais relevantes de cada indivíduo visando estabelecer uma maior responsabilização pelas tarefas e ensinar as pessoas a “valorizarem as diferenças” e o “senso de equipe”. Providencie um “parceiro com aptidões complementares” para cada indivíduo na organização e “reconfigure o trabalho para neutralizar fraquezas”.

 

Processo justo: a gestão na economia do conhecimento

Em poucos meses, uma equipe de ponta e inspiradora acabou se tornando uma miscelânea de “desconfiança, resistência e desempenho em queda”. Você se pergunta o motivo deste infortúnio, mas a verdade é que a sua empresa havia lançado um processo de mudança importante sem buscar o input dos colaboradores, sem deixar claro qual a estratégia subjacente da iniciativa e sem apresentar as “novas expectativas de desempenho”. A organização menosprezou o “processo justo” – uma dimensão da tomada de decisão que aborda a necessidade inata das pessoas de se sentirem “valorizadas e respeitadas”. Se o seu pessoal compreender que determinada decisão “foi tomada de maneira justa”, a tendência do grupo é confiar nos executivos e mostrar a sua cooperação com boas ideias e dedicação.

 

Nos empreendimentos orientados ao conhecimento – os quais dependem grandemente da “confiança”, “comprometimento” e soluções criativas – o processo justo é crucial. Com ele, as empresas conseguem concentrar o foco das equipes nos objetivos e metas. O problema é que a maioria das empresas negligencia esta dinâmica. Para alguns gestores, o processo pode ameaçar o seu poder, desta forma eles “mantêm os funcionários de rédea curta” para evitarem que sua autoridade seja questionada. Outros chegam a pensar erroneamente que os funcionários apenas pensam em si mesmos e no seu bem-estar. No entanto, observa-se claramente que a maior parte dos colaboradores vai estar aberto a uma iniciativa que não os beneficie diretamente caso entendam que o processo para se chegar aos resultados foi justo. Para criar um processo justo no ambiente de trabalho, concentre-se nos princípios do “engajamento”, do esclarecimento e da transparência quanto às expectativas.

 

Ensinando pessoas inteligentes a aprender

Todo gestor que se vê às voltas com a resolução de problemas deve compreender a disposição do “aprendizado de circuito simples”. Nele, você observa uma falha e administra uma solução para repará-la. No entanto, um aprendizado real exige que se suba um degrau extra, para que o aprendiz teste “a validade de suas hipóteses”. Para absorver este “aprendizado de circuito duplo” você deve avaliar a sua forma de pensar. As adversidades e falhas levam você a questionar as suas “suposições e inferências”. Diante disto fica fácil compreender porque os colaboradores mais talentosos e que geram mais resultados têm geralmente tanta dificuldade em aprender novas competências: muitos não tiveram a oportunidade de aprender com o fracasso e acabam assumindo uma posição “defensiva” quando falham ou quando o seu desempenho não é satisfatório. Eles tendem a transferir a culpa para algo ou alguém ao invés de examinarem a sua conduta de forma crítica. Para romper com esta postura defensiva – geralmente observada quando alguém precisa enfrentar “constrangimentos, ameaças ou sentimentos de vulnerabilidade e incompetência” – seja rigoroso na determinação das deficiências e necessidades de treinamento e sirva você mesmo de modelo e exemplo das “mudanças desejadas”.

 

Quão (anti)ético você é?

Apesar de todos os gestores acreditarem que agem com ética, a maioria deixa a desejar neste quesito. Os seres humanos normalmente se avaliam como éticos e livres de pensamentos preconceituosos. Por exemplo, um analista de RH responsável pelo recrutamento e seleção acredita que avalia os candidatos com objetividade; um executivo fecha acordos de forma justa e racional, de acordo com os “melhores interesses” da empresa. Mas o fato é que agimos dentro de nossos vieses cognitivos antiéticos e “inconscientes”, os quais “desvirtuam nossas decisões” e comprometem o nosso papel de administradores. Estas tendências de pensamento emitem julgamentos preconcebidos que acabam afastando profissionais talentosos, prejudicando o nosso poder de colaboração e diminuem a performance das equipes.

Para “erradicar essas inclinações”, mesmo aquelas tão arraigadas e imperceptíveis, adote

“ações intencionais” como fazer “regularmente uma análise crítica de suas decisões”; “expor- se a ambientes não estereotipados que desafiem suas inclinações”; e levar em conta “opções contraintuitivas na hora de tomar decisões”.

 

Livre-se das “inclinações inconscientes”, formadas pelo “preconceito implícito”, pelo favoritismo de grupos específicos e pela “reivindicação exagerada de crédito” ajustando e ampliando a sua tomada de decisão com o apoio de todos os dados necessários.

 

A disciplina das equipes

Em uma equipe, o desempenho depende diretamente das ações individuais de cada colaborador, bem como da capacidade de todos em trabalhar em prol de um objetivo comum.

Esta “responsabilidade mútua” tem grande poder de realização. Com ela, a sua equipe pode apresentar resultados fora do comum, permitindo que o todo apresente uma performance maior do que a capacidade pessoal de cada membro. Além dos atributos e valores mais comuns do trabalho em equipe, como saber escutar, atuar de forma construtiva e “apoiar uns aos outros”, a equipe deve demonstrar uma “disciplina essencial”, por meio de “um propósito comum significativo que a equipe ajudou a configurar”; de “objetivos específicos de desempenho que emanam do propósito comum”; de “uma mistura de aptidões complementares”; de “um forte comprometimento com o modo como o trabalho é realizado”, e da “responsabilidade mútua”.

 

Como você motiva os funcionários?

Já imaginou uma equipe trabalhar horas extras, assumir a responsabilidade pelos resultados e ser motivada pelos objetivos e não pela remuneração ou bonificações? Isto é possível se você entender a dinâmica “contraintuitiva” que move os colaboradores a desempenharem os seus papeis com grande empenho. E isto não tem a ver necessariamente com os “incentivos extrínsecos”, como “benefícios extras, salas espaçosas ou mesmo promoções ou remuneração”. O poder motivacional dura apenas até que recebam novos incentivos.

Obviamente, uma prática injusta de remuneração compromete o moral, mas o seu poder de motivação é sempre limitado. Na verdade, a maioria das pessoas é motivada por “recompensas intrínsecas”, caracterizadas por uma função estimulante que gere oportunidades diárias de crescimento. Combinadas com alguns incentivos extrínsecos, permita que os colaboradores identifiquem e coloquem em prática os seus “geradores internos”. Valorize as tarefas e funções do pessoal, dando-lhes “autonomia” para que se “responsabilizem pelo próprio trabalho”; forneça todas as informações necessárias; estimule-os a assumirem “tarefas novas e mais complexas”, inclusive “tarefas individuais específicas que lhes permitam especializar-se em determinada área”.

 

Gerencie seu chefe

Um novo diretor executivo está tendo dificuldades em substituir um gestor anterior bem sucedido que agia de forma mais casual e transparente. Para evitar o fracasso desta transição, os gestores mais próximos precisam aprender a gerenciar o seu chefe para que todos se beneficiem e a empresa funcione a contento. Longe de qualquer adulação, você deve buscar com o seu chefe uma relação profissional “saudável e produtiva”, fundamentada no “respeito e compreensão mútua”, onde cada envolvido entende profundamente as “forças, fraquezas, metas, estilos de trabalhar e necessidades” uns dos outros.

Consolide esta “dependência mútua” por meio das práticas a seguir:

Adeque-se aos diferentes estilos de informação e decisão – Os “ouvintes” apreciam

o contato pessoal. Os “leitores” gostam de “processar informação escrita” antes das reuniões.

Alguns chefes envolvem-se de forma extrema; já outros preferem “delegar”.

Conheça as expectativas – “Não suponha que sabe o que o chefe espera”, aproxime-se

e coloque com detalhes os projetos para aprovação.

Mantenha o fluxo de informação – Apresente ao chefe todas as informações necessárias,

sejam elas positivas ou negativas.

Prime pela confiabilidade e honestidade – Cumpra sempre o que prometer e “não esconda

a verdade ou minimize questões difíceis”.

Faça bom uso do tempo e dos recursos – O tempo do seu chefe é precioso. Traga para a mesa sempre o que for essencial.

 

Artigo disponibilizado por: getAbstract © 2019 

Referencia:

Gerenciando pessoas

Coleção Harvard: 10 leituras essenciais – Os melhores artigos da Havard

Business Review sobre como liderar equipes

(HBR’s 10 Must Reads on Managing People)

Havard Business Review

Sextante © 2018

 

 

 

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