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Liderança humilde

Nas organizações que enfrentam uma competitividade brutal, os funcionários costumam
considerar os seus líderes verdadeiras superestrelas “heroicas” que enfrentam com brilhantismo
os seus desafios. Mas as empresas nada tem a ganhar posicionando os seus líderes
como mestres da hierarquia e heróis estelares. Pelo contrário, elas deveriam buscar um modelo
diferente: a “liderança humilde, colaborativa, cooperativa, orientada para o grupo e
baseada em relacionamentos”. Esta tática de liderança contemporânea “depende de relacionamentos
abertos e confiáveis” no contexto dos grupos. As suas características – franqueza,
confiança e abertura – tornam-se as marcas bem-vindas e determinantes das culturas corporativas
dos líderes humildes. Em contraste, muitas organizações tradicionais carregam o
peso da liderança com base nas funções, autoritária, disciplinar e transacional, seriamente
comprometida pela falta de confiança ou abertura.
As organizações inteligentes não são hierárquicas. Eles sabem que os líderes de valor podem
emergir de qualquer nível de uma empresa. Dependendo das suas circunstâncias, talentos e
capacidades, as pessoas comuns podem sim liderar e, de fato, levantam-se e lideram, muitas
vezes contribuindo com conhecimentos e experiências substanciais.
Quatro Níveis de Liderança
Liderar geralmente significa fazer com que outras pessoas se juntem ao seu redor para
enfrentar desafios “novos e melhores”. Os líderes operam em quatro níveis diferentes de
relacionamento, representando normas sociais comuns:
1. Nível -1 – Este estilo de liderança opressivo depende da intimidação, dominação e poder.
Não reconhece a humanidade comum das pessoas. Pense nos prisioneiros e seus
guardas ou chefes das fábricas de suor (sweatshops) e seus trabalhadores oprimidos e
extremamente infelizes.
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Este documento é de uso exclusivo de Luzia Fröhlich (luzia@institutodal.com.br)
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“A liderança sempre se
refere a alguma tarefa
que pode ser aprimorada
e a algum grupo
cujos valores e cultura
determinam o que é melhor.”
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“Até mesmo, ou em especial
entre os militares
dos EUA, o antigo modelo
– organizações como
máquinas lideradas
por heróis – representa
o passado, não o futuro”.
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“A hierarquia é uma
característica estrutural
da vida organizacional,
mas o que
realmente acontece entre
alguém superior e
alguém inferior não é
automaticamente prescrito.”
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“O desafio da liderança
humilde é promover
a confiança e a abertura
do Nível 2, tornando-
se assim mais
pessoal.”
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2. Nível 1 – Este estilo impessoal transacional e automatizado, baseia-se nos papéis e regras
estabelecidas da “cultura gerencial básica”. Exemplos incluem os chefes tradicionais e
suas equipes. Às vezes, os líderes do Nível 1 tentam se passar por líderes do Nível 2, mas
raramente conseguem perpetuar essa fraude. As pessoas sentem a falta de autenticidade,
apesar do seu esforço. A liderança do Nível 1 depende das competências individuais.
Ela vê os funcionários como “recursos humanos” dispensáveis.
3. Nível 2 – Em contraste, os líderes aqui reconhecem os funcionários como indivíduos.
Eles sabem que todos são valiosos. Eles praticam uma liderança personalizada, confiante
e humilde, extremamente colaborativa e cooperativa. O Nível 2 não depende de papéis
hierárquicos; ele substitui a subordinação pela colaboração. É o caso das equipes corporativas.
A liderança de Nível 2 não é apenas para executivos. Hoje em dia, médicos,
professores e outros profissionais estão aprendendo que os relacionamentos amigáveis e
pessoais com seus colegas são mais eficazes e duradouros do que os formais e distantes.
4. Nível 3 – As pessoas experimentam esta liderança conectada de “alto impacto” nos seus
relacionamentos mais íntimos. Exemplos incluem casais ou grupos de trabalho intensos,
como tropas de elite. As grandes equipes operam no Nível 3, já que os Níveis 1 e 2 não
podem nutrir o calibre necessário de desempenho. Muitos executivos ainda acreditam
que a liderança de Nível 3 pode acabar gerando problemas nas operações corporativas.
Competências individuais na dinâmica de grupo
Uma liderança tranquila, firme e humilde alinha-se e adapta-se às circunstâncias caóticas
do mundo moderno com mais eficácia do que a liderança impessoal engessada. A liderança
humilde, a qual depende da dinâmica de grupo, é sensata e natural. As pessoas a acolhem
e se adaptam facilmente a ela. Neste contexto, os líderes humildes sabem que a dinâmica
de grupo supera o individualismo na força de trabalho dos dias atuais. Eles demonstram
especialização em dinâmica de grupo e “sentido de grupo”. A interação em grupo frequentemente
exige habilidades características dos líderes humildes, como entender quando entrar
em cena definindo o contexto, buscando o consenso, planejando ou tomando decisões.
O ambiente do grupo também é propício para “estabelecer metas, solicitar ideias, realizar
brainstorming e promover o entendimento sistêmico”.
“Eu vejo você”
Um líder de Nível 2 reconhece a “presença total” das outras pessoas – o que não quer dizer
que ele queira ser seu amigo ou sair para tomar uma cerveja. Em vez disso, estes líderes
entendem que vocês estão envolvidos em um relacionamento profissional mútuo. Eles estão
cientes da individualidade das pessoas que lideram, sintonizados com sua humanidade e
conscientes do quanto a empresa depende delas.
Por exemplo, o CEO de um gigante conglomerado químico internacional trabalha diariamente
com onze chefes de divisões confiáveis e demais gerentes. O CEO fez com que esses
onze conselheiros fossem responsáveis pela saúde financeira e operacional da empresa e
pelo desempenho geral. Todos compartilham a responsabilidade pelo futuro da empresa –
não apenas o CEO. Estes doze executivos se reúnem regularmente para planejar as estratégias.
A cada três anos, os conselheiros trocam de responsabilidades. Cada pessoa se muda
para uma divisão diferente e, com o tempo, todos desenvolvem uma compreensão completa
do negócio, impedindo que se tornem campeões isolados e intolerantes de um determinado
departamento. Esta responsabilidade conjunta promove um diálogo honesto e decisões em
grupo sem estresse. Durante as reuniões, todos falam abertamente. Eles também contam
com consultores especializados em processos de trabalho em grupo que os ajudam a atuar
de forma eficaz.
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“Todas as teorias de liderança
reconhecem
que a liderança envolve
‘relacionamentos’,
mas poucos se dão ao
trabalho de analisar e
explicar o que realmente
quer dizer esta palavra.”
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“A comunicação descendente
muitas vezes
falha porque os funcionários
não entendem
nem confiam nas declarações
dos executivos
sobre a estratégia ou
cultura.”
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“A cultura gerencial
precisa estar centrada
nos processos interpessoais
e de grupo –
conhecidos como ‘habilidades
soft’.”
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“É possível ter uma relação
mais próxima,
mais aberta e confiante
no contexto do trabalho,
sendo bastante
sensível aos limites da
privacidade e decoro.”
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Este novo arranjo de trabalho exemplifica as mudanças revigorantes de Nível 2 em andamento
em muitas organizações. As empresas muitas vezes realizam estas mudanças em
caráter experimental para testar novos métodos. Os relacionamentos pessoais sólidos dos
líderes com seus funcionários tornam-se um elemento unificador nestes novos arranjos.
Passando do Nível 1 para o Nível 2
A maioria das pessoas entende como promover relacionamentos de Nível 2 com seus amigos
e familiares. Já transformar relacionamentos de Nível 1 em relacionamentos de Nível
2 exige certo esforço. Os novos líderes de Nível 2 vão precisar de muito desenvolvimento
pessoal e profissional para os ajudar a concretizar esta mudança. Eles devem:
1. Ler e refletir – Estude tudo o que puder sobre os processos de gestão dos grupos e a
“dinâmica de sistemas complexos”.
2. Aprender a projetar “relações de trabalho” – Avalie as suas redes e relacionamentos
no local de trabalho. Lembre-se de que os relacionamentos são sempre interativos. Crie
um “mapa de relacionamentos” e se posicione no centro. Relacione as pessoas do seu
círculo profissional e pessoal acima, ao lado ou abaixo do seu nome para indicar o nível
de expectativa que têm sobre você. Varie a espessura das linhas que conectam cada
pessoa a você para indicar o “grau de conexão mútua percebida”. Por exemplo, a linha
para sua família seria bastante espessa. A linha para o seu CEO pode ser um fio simples.
Este mapa fornece uma visão geral clara do seu nível de conexão pessoal com as pessoas
ao seu redor e pode orientar a sua conexão e interação com eles.
3. Desenvolver suas “habilidades comportamentais” – Os diálogos constroem relacionamentos.
Para alcançar a comunicação de Nível 2, faça perguntas que sejam um pouco
mais pessoais do que o normal, mas fique atento aos limites das suas normas culturais.
Ambas as partes podem revelar mutuamente um pouco mais sobre si mesmas. Faça contato
visual e escute bem. O processo de construção das habilidades necessárias para promover
relacionamentos profissionais mais próximos não segue uma fórmula definida.
Se você acredita que sua intuição é confiável, agarre-se aos seus instintos.
Um relacionamento forte depende de “alguma simetria nas expectativas mútuas”, ou seja,
você pode prever com segurança como a outra parte vai se comportar. Este conhecimento
gera confiança. A liderança humilde depende da “personificação”, o que significa basear
um relacionamento na humanidade de determinada pessoa, não no seu papel atribuído. Ela
envolve a partilha de informações pessoais de maneira honesta e interativa. O desafio é
estabelecer o quanto de personificação funciona para ambas as partes.
Um novo modelo de liderança
Os desafios atuais exigem uma liderança de Nível 2 porque:
• As tarefas estão ficando “exponencialmente” mais difíceis – As atividades e tarefas
organizacionais estão cada vez mais complicadas e delicadas. As empresas enfrentam os
desafios da tecnologia em expansão e o aumento da diversidade.
• “A cultura gerencial tradicional é míope” e “muitas vezes autodestrutiva” – Avanços
na engenharia, inovações tecnológicas e automação eliminam a maioria das falhas
de produção. No entanto, questões de qualidade e segurança desconcertam os fabricantes
devido a deficiências de gerenciamento que emergem de estruturas de liderança desatualizadas.
A liderança humilde pode corrigir estes problemas.
• “Mudanças geracionais” reformulam os “valores sociais e trabalhistas” – Os funcionários
mais jovens querem que suas empresas sejam social e ambientalmente responsáveis,
de forma intencional. Eles querem que seus empregos tenham significado. Os
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“Em vez de entrar no
trabalho pensando em
como resolver o problema
sozinho, que tal
trabalhar comprometido
em resolver a questão
com um parceiro ou
equipe?”
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“Ironicamente, o melhor
indicador de que
(...) uma liderança humilde
tem fôlego para
se propagar é que os
problemas complexos
e confusos estão se tornando
mais comuns e
a importância do crescimento
anda mais em
voga do que nunca.”
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“Uma vez feita a transição
do Nível 1 para
o Nível 2, o novo ambiente
acaba parecendo
mais confortável, mais
real e mais eficaz.”
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gerentes convencionais geralmente não se importam com estas dinâmicas, mas os líderes
humildes reconhecem a sua importância.
O lado “soft”
As “habilidades soft” têm pouco ou nenhum peso nas culturas hierarquizadas de Nível 1,
mas são essenciais para a liderança de Nível 2. Para ilustrar a falta de habilidades soft do
líder do Nível 1, observe uma reunião típica baseada na hierarquia – muitas vezes a ruína da
vida empresarial: as reuniões executadas com eficiência devem funcionar como máquinas.
Elas começam e terminam na hora. Elas se atêm às agendas. Elas são bem organizadas e
geridas. Elas geralmente envolvem o foco nas “ações e resultados”. As reuniões gerenciadas
com extremo critério incorporam uma hierarquia corporativa sem espaço para personificação.
Os novatos que participam dessas reuniões muitas vezes se perguntam por que
estão participando, o que a administração espera deles, se podem falar livremente e se há
agendas ocultas.
Para tornar as reuniões de negócios menos formais e mais produtivas, aplique as habilidades
da liderança humilde, especialmente quando há novas pessoas presentes. Não rotule
estes encontros como “reuniões”, mas como “check-ins informais” em que os participantes
aprendem uns sobre os outros e sobre o objetivo da reunião, sem pressões ou expectativas.
Compartilhar uma refeição representa o “partir o pão” – a forma como as pessoas costumam
se juntar amigavelmente há milhares de anos. Não entregue a organização de reuniões
“psicologicamente seguras” a consultores; os líderes humildes assumem esta tarefa.
O futuro da liderança humilde
À medida que as futuras organizações evoluem, a liderança humilde vai evoluir com elas.
Esta evolução compartilhada deve se desdobrar ao longo de seis parâmetros:
1. Contexto sobre conteúdo – Em parte devido à crescente importância da inteligência artificial,
“contexto e processo” terá importância ainda maior que “conteúdo e expertise”.
2. Heterogeneidade cultural – O tribalismo e seus preconceitos inconscientes se tornam
mais dominantes na sociedade. A liderança humilde deve contornar este fenômeno.
3. Poder distribuído – Líderes moralmente comprometidos abusam do seu poder. O poder
distribuído da liderança humilde garante que nenhum indivíduo obtenha poder suficiente
para ser abusivo.
4. Personalização em massa – A liderança humilde é adaptativa. Procure adequar as suas
estratégias de liderança para atender às diferentes necessidades de todos os stakeholders,
clientes e funcionários.
5. Projeto organizacional dinâmico – À medida que os negócios móveis online se tornam
mais dominantes conforme as pessoas vão se conectando umas com as outras, a liderança
humilde vai precisar se adaptar continuamente a esta nova dinâmica.
6. Presença virtual – Grandes organizações são cada vez mais globais. Para permanecer
relevantes, eficazes e influentes, os líderes humildes devem desenvolver uma forte presença
virtual. Todos os funcionários precisam saber que o seu líder está disponível para
eles quando necessário, sempre pronto para lidar com suas preocupações.LIDERANÇA HUMILDE
Nas organizações que enfrentam uma competitividade brutal, os funcionários costumam considerar os seus líderes verdadeiras superestrelas “heroicas” que enfrentam com brilhantismo os seus desafios. Mas as empresas nada tem a ganhar posicionando os seus líderes como mestres da hierarquia e heróis estelares. Pelo contrário, elas deveriam buscar um modelo diferente: a “liderança humilde, colaborativa, cooperativa, orientada para o grupo e baseada em relacionamentos”. Esta tática de liderança contemporânea “depende de relacionamentos abertos e confiáveis” no contexto dos grupos. As suas características – franqueza, confiança e abertura – tornam-se as marcas bem-vindas e determinantes das culturas corporativas dos líderes humildes. Em contraste, muitas organizações tradicionais carregam o peso da liderança com base nas funções, autoritária, disciplinar e transacional, seriamente comprometida pela falta de confiança ou abertura. As organizações inteligentes não são hierárquicas. Eles sabem que os líderes de valor podem emergir de qualquer nível de uma empresa. Dependendo das suas circunstâncias, talentos e capacidades, as pessoas comuns podem sim liderar e, de fato, levantam-se e lideram, muitas vezes contribuindo com conhecimentos e experiências substanciais.
Quatro Níveis de Liderança

Liderar geralmente significa fazer com que outras pessoas se juntem ao seu redor para enfrentar desafios “novos e melhores”. Os líderes operam em quatro níveis diferentes de relacionamento, representando normas sociais comuns:
1. Nível -1 – Este estilo de liderança opressivo depende da intimidação, dominação e poder. Não reconhece a humanidade comum das pessoas. Pense nos prisioneiros e seus guardas ou chefes das fábricas de suor (sweatshops) e seus trabalhadores oprimidos e extremamente infelizes.
2. Nível 1 – Este estilo impessoal transacional e automatizado, baseia-se nos papéis e regras estabelecidas da “cultura gerencial básica”. Exemplos incluem os chefes tradicionais e suas equipes. Às vezes, os líderes do Nível 1 tentam se passar por líderes do Nível 2, mas raramente conseguem perpetuar essa fraude. As pessoas sentem a falta de autenticidade, apesar do seu esforço. A liderança do Nível 1 depende das competências individuais. Ela vê os funcionários como “recursos humanos” dispensáveis.
3. Nível 2 – Em contraste, os líderes aqui reconhecem os funcionários como indivíduos. Eles sabem que todos são valiosos. Eles praticam uma liderança personalizada, confiantem e humilde, extremamente colaborativa e cooperativa. O Nível 2 não depende de papéis hierárquicos; ele substitui a subordinação pela colaboração. É o caso das equipes corporativas. A liderança de Nível 2 não é apenas para executivos. Hoje em dia, médicos, professores e outros profissionais estão aprendendo que os relacionamentos amigáveis e pessoais com seus colegas são mais eficazes e duradouros do que os formais e distantes.
4. Nível 3 – As pessoas experimentam esta liderança conectada de “alto impacto” nos seus relacionamentos mais íntimos. Exemplos incluem casais ou grupos de trabalho intensos, como tropas de elite. As grandes equipes operam no Nível 3, já que os Níveis 1 e 2 não podem nutrir o calibre necessário de desempenho. Muitos executivos ainda acreditam que a liderança de Nível 3 pode acabar gerando problemas nas operações corporativas.


Uma liderança tranquila, firme e humilde alinha-se e adapta-se às circunstâncias caóticas do mundo moderno com mais eficácia do que a liderança impessoal engessada. A liderança humilde, a qual depende da dinâmica de grupo, é sensata e natural. As pessoas a acolhem e se adaptam facilmente a ela. Neste contexto, os líderes humildes sabem que a dinâmica de grupo supera o individualismo na força de trabalho dos dias atuais. Eles demonstram especialização em dinâmica de grupo e “sentido de grupo”. A interação em grupo frequentemente exige habilidades características dos líderes humildes, como entender quando entrar em cena definindo o contexto, buscando o consenso, planejando ou tomando decisões. O ambiente do grupo também é propício para “estabelecer metas, solicitar ideias, realizar brainstorming e promover o entendimento sistêmico”. “Eu vejo você” Um líder de Nível 2 reconhece a “presença total” das outras pessoas – o que não quer dizer que ele queira ser seu amigo ou sair para tomar uma cerveja. Em vez disso, estes líderes entendem que vocês estão envolvidos em um relacionamento profissional mútuo. Eles estão cientes da individualidade das pessoas que lideram, sintonizados com sua humanidade e conscientes do quanto a empresa depende delas. Por exemplo, o CEO de um gigante conglomerado químico internacional trabalha diariamente com onze chefes de divisões confiáveis e demais gerentes. O CEO fez com que esses onze conselheiros fossem responsáveis pela saúde financeira e operacional da empresa e pelo desempenho geral. Todos compartilham a responsabilidade pelo futuro da empresa – não apenas o CEO. Estes doze executivos se reúnem regularmente para planejar as estratégias. A cada três anos, os conselheiros trocam de responsabilidades. Cada pessoa se muda para uma divisão diferente e, com o tempo, todos desenvolvem uma compreensão completa do negócio, impedindo que se tornem campeões isolados e intolerantes de um determinado departamento. Esta responsabilidade conjunta promove um diálogo honesto e decisões em grupo sem estresse. Durante as reuniões, todos falam abertamente. Eles também contam com consultores especializados em processos de trabalho em grupo que os ajudam a atuar de forma eficaz.
A liderança humilde depende da “personificação”, o que significa basear um relacionamento na humanidade de determinada pessoa, não no seu papel atribuído. Ela envolve a partilha de informações pessoais de maneira honesta e interativa. O desafio é estabelecer o quanto de personificação funciona para ambas as partes.
Um novo modelo de liderança

Os desafios atuais exigem uma liderança de Nível 2 porque:
• As tarefas estão ficando “exponencialmente” mais difíceis – As atividades e tarefas organizacionais estão cada vez mais complicadas e delicadas. As empresas enfrentam os desafios da tecnologia em expansão e o aumento da diversidade.
• “A cultura gerencial tradicional é míope” e “muitas vezes autodestrutiva” – Avanços na engenharia, inovações tecnológicas e automação eliminam a maioria das falhas de produção. No entanto, questões de qualidade e segurança desconcertam os fabricantes devido a deficiências de gerenciamento que emergem de estruturas de liderança desatualizadas.
A liderança humilde pode corrigir estes problemas.

• “Mudanças geracionais” reformulam os “valores sociais e trabalhistas” – Os funcionários mais jovens querem que suas empresas sejam social e ambientalmente responsáveis, de forma intencional. Eles querem que seus empregos tenham significado. Osgerentes convencionais geralmente não se importam com estas dinâmicas, mas os líderes humildes reconhecem a sua importância.
Autor: Schein, Edgar. Humble Leadership. 2018. Disponível na revista GetAbstract.
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