Conversas de Liderança - Desafiando gerentes de grande potencial a se tornarem grandes líderes Voltar

 

Conversas de Liderança
Desafiando gerentes de grande potencial a se
tornarem grandes líderes
(Leadership Conversations: Challenging High-Potential
Managers to Become Great Leaders)

Conversas de Liderança - Desafiando gerentes de grande potencial a se tornarem grandes líderes (Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders)

Alan S. Berson e Richard G. Stieglitz

Ideias Fundamentais

• As pessoas utilizam diferentes mentalidades e habilidades ao realizar, gerir ou liderar.

• Ao passar de colaborador para executivo, você combina habilidades e conhecimentos anteriores com novas habilidades dominantes de construção de relacionamentos.

• Os colaboradores produzem coisas ou serviços e são conhecidos mais pelas suas habilidades técnicas do que por suas habilidades de conversação.

• Os gerentes bem-sucedidos utilizam conversas para realizar coisas em parceria e através dos outros.

• Os líderes gerem, mas passam o seu tempo desenvolvendo outros, elaborando estratégias, construindo alianças e posicionando a organização para competir.

• Os líderes fazem perguntas inteligentes e sabem escutar; os gerentes respondem às perguntas.

• Como gerente e líder, procure equilibrar os pontos fortes, tanto os seus como os de suas equipes.

• Mantenha a mente aberta. Abrace a diversidade e as diferenças, pensamentos, ideias e experiências individuais.

• Não faça suposições. Promova diálogos para recolher opiniões e informações.

• Envolva-se regularmente em quatro tipos de conversas com a sua equipe, pares e superiores, visando “construir relacionamentos”, “desenvolver os outros”, “tomar decisões”e “agir”.

 

Relevância

O que você vai aprender

Neste resumo, você vai aprender:

1) Por que a transição de colaborador a líder envolve uma transformação profissional;

2) Como obter essa transformação e ensinar outros a obtê-la; e

3) Como utilizar quatro tipos de conversa para turbinar a sua equipe e os seus pontos fortes de liderança.

 

Recomendação

Nesta era de organizações horizontais, as empresas recompensam os executivos que fazem mais com menos. Como consequência, os gerentes às vezes se concentram em realizar e se esquecem de liderar. Para piorar, as organizações muitas vezes promovem para o cargo de gerente o melhor técnico especializado, vendedor ou consultor e, em seguida, deixam de dar a estes novos executivos o apoio necessário durante esta transição árdua, que é passar de realizador a líder. Os especialistas em liderança Alan S. Berson e Richard G. Stieglitz compartilham as suas descobertas sobre as transições de liderança. O texto serve para lembrar que liderar tem a ver com construir relacionamentos, seja para cima, para baixo, para os lados, ou mesmo fora da organização; e que conversas frequentes e significativas são uma ferramenta essencial na promoção de novos relacionamentos. A getAbstract recomenda a abordagem dos autores a qualquer um que queira ser um líder, aos líderes que lutam para encontrar o equilíbrio neste papel e a todos que procuram ajudar as pessoas a avançar.

 

Resumo

O valor das conversas de liderança

Nem todos devem ser e nem todos querem ser líderes. Alguns são colaboradores e alguns são colaboradores com potencial de liderança. Todos, desde o office boy até o CEO, possuem informações sólidas, experiências valiosas e boas ideias. Boas conversas entre colegas de trabalho, equipes, gerentes e executivos são o caminho mais direto para descobrir e compartilhar esses ativos. Os líderes eficazes compreendem o valor e os benefícios a longo prazo de boas conversas, as quais podem “promover o alinhamento entre líderes e liderados”. Essas interações podem ajudar a resolver problemas, clarificar as expectativas e ajudar nas melhores decisões. No entanto, muitos líderes em potencial vão iniciar diálogos com supervisores, colegas e funcionários sem compreender claramente as diferenças entre a “mentalidade de gestão” e a “mentalidade de liderança”, uma distinção crucial que torna as conversas sólidas ainda mais imperativas. As verdadeiras conversas exigem que o líder:

• Forneça a visão, direção e inspiração necessárias.

• Desenvolva as competências de gestão e inteligência emocional dos outros.

• Sensibilize os stakeholders externos.

• Avalie e reaja a um mundo em constante mudança.

Muitas organizações oferecem apenas um caminho para o avanço profissional: é comum os líderes promissores participarem de estágios predeterminados na rota rumo à gerência para alcançar o prestígio e o salário tão sonhados. A sua empresa pode muito bem criar uma segunda vertente no plano de carreira para aqueles que prefiram permanecer como especialistas técnicos e assim promover os melhores colaboradores conforme suas habilidades. Estes colaboradores podem alcançar os seus objetivos profissionais sem serem forçados a liderar. 

Um modelo de conversa de liderança Independente de onde você estiver no caminho rumo à liderança, invista um bom tempo em onversas com membros da sua equipe, líderes, pares e outros stakeholders. As conversas são fundamentais para evitar os erros e perder tempo em corrigi-los. Os diálogos podem alinhar os membros da equipe e lhe fornecer os fatos necessários para tomada de decisões. 

Ao deixar de se envolver nas conversas certas, você e sua equipe podem passar a atuar segundo suposições e, assim, aumentar drasticamente o risco de cometer erros.

Envolva-se em “conversas de diagnóstico” com os membros da sua equipe para construir relacionamentos e garantir que todos concordam com a mesma estratégia, visão, metas e objetivos individuais de desempenho. Em seguida, agende reuniões de feedback regulares para fortalecer estas relações, certificar-se de que os membros da equipe estão no caminho certo, resolver conflitos ou mal-entendidos e abrir espaço para o reconhecimento positivo ou críticas construtivas quando necessário. Em cada uma das suas interações, incentive a criatividade e a confiança, facilitando o verdadeiro diálogo onde todas as partes compartilhem livremente as suas ideias. Faça perguntas para garantir que todos compreendam esses conceitos. Separe um tempo para falar sobre os passos a serem dados, combinando as ideias individuais para alcançar os melhores resultados.

Os quatro tipos de conversas Após as reuniões iniciais de diagnóstico, concentre-se nos “quatro tipos de conversas”, cada qual voltado à mentalidade mais apropriada para o seu cargo. Você pode utilizar estes quatro tipos de diálogos independentemente de onde estiver na jornada gerente-líder, porém deve adaptá-los segundo o seu papel e o papel do seu interlocutor em cada conversa.

1. Conversas para construir relacionamentos – Como gerente, você é mais inclinado a construir “relacionamentos transacionais” com colegas, clientes e fornecedores para que todos apoiem uns aos outros. Como executivo, você vai necessitar de “relações de confiança”, como, por exemplo, com líderes fora da sua empresa, com o objetivo de construir alianças estratégicas. Quanto mais interações e conversas você gerar, mais você vai saber em quem confiar para obter as perspectivas corretas sobre os problemas ou oportunidades. Você também vai aprender a complementar os seus pontos fortes com as habilidades dos outros. Ao falar, faça perguntas, procure pontos em comum e escute atentamente. Não confie demais em e-mails e mensagens de texto: prefira o telefone e melhor ainda, as conversas face-a-face. Procure respeitar, envolver e inspirar os outros ao construir relacionamentos. Lembre-se de que as pessoas estão sempre de olho em você. Evite trazer emoções negativas para o trabalho, uma vez que o seu silêncio e sua linguagem corporal também enviam mensagens. Mantenha a mente aberta para opiniões diferentes e opostas. Valorize pontos de vista diversos, em especial dos mais próximos.

2. Conversas para desenvolver outras pessoas – Conforme você avança no caminho da liderança, aumente o seu investimento no desenvolvimento de outras pessoas. Para ter sucesso como líder, você precisa de seguidores. Invista no seu pessoal, desenvolva-o, demonstre o seu reconhecimento e conquiste a sua lealdade. Para ser promovido você precisa de sucessores. Traga-os para perto, seja um coach, permita que façam o que sabem fazer de melhor sempre que possível e forneça as ferramentas de que precisem.

Forneça feedback formal e informal com regularidade. Seja aberto e direto. Não tenha medo de fazer críticas construtivas. As pessoas merecem saber como estão indo e nunca devem se surpreender quando você chegar para uma avaliação formal de desempenho.

O seu feedback deve ser todo voltado a ajudar as pessoas a atingirem os seus objetivos. Procure mentores para o seu pessoal e oriente-os a tirar o máximo dessas interações.Reconheça com consistência as conquistas de todos, sejam elas grandes ou pequenas.

3. Conversas para tomar decisões – Você raramente vai ter tempo suficiente e informações ou condições adequadas para tomar decisões em um contexto ideal. Os líderes tomam as melhores decisões quando são capazes de considerar várias perspectivas e tirar o máximo de dados possível para apoiar o seu julgamento. Marque reuniões para coletar dados, determinar as suas opções e facilitar a adesão às resoluções. Permaneça aberto para fazer concessões. Ao invés de se concentrar nos problemas, defina o tom da conversa fazendo perguntas e sondando todas as possibilidades. Valorize as opiniões.

4. Conversas para agir – Os diálogos criam as condições ideais para a ação, mas a ação requer entendimentos adicionais. Utilize conversas para planejar as suas ações. No processo,você vai desenvolver ideias e favorecer a concordância. As circunstâncias devem provavelmente alterar os seus planos, portanto prepare a sua equipe para as mudanças. Não aja com base em suposições. Atenha-se aos dados coletados. Peça, mas não dê ordens. Logo depois da ação, faça uma análise para identificar o que funcionou, o que não deu muito certo e como melhorar. Conversas exigem tempo e perseverança, mas evitá-las leva a erros que consomem tempo e dinheiro para serem consertados. Partilhar ideias e promover o consenso serve para alinhar a missão da equipe e favorecer a compreensão e o compromisso de todos com os objetivos do grupo. Fique ciente de que o engajamento pessoal ocorre a um nível emocional, com base nos relacionamentos. São essas relações que dão início a uma determinada série de diálogos que acabam gerando ideias compartilhadas, melhores decisões e ações mais eficazes.

A primeira transformação: o novo gerente Os novos gerentes e supervisores enfrentam uma mudança de mentalidade nas suas atribuições iniciais como líderes da linha de frente. Na nova posição de gerente, você é tentado a continuar fazendo as coisas que motivaram a sua promoção. Você vai se envolver com o trabalho ao mesmo tempo em que tenta coordenar o trabalho de outras pessoas. Em pouco tempo, a sua equipe vai se ressentir com a sua microgerência. E como não há ninguém organizando o trabalho da equipe ou atento ao panorama geral, os projetos vão acabar desandando, colocando em risco a sua ascensão como líder. É pouco provável que a empresa dê orientação suficiente a um novo gerente. Seu chefe pode agendar uma reunião para um brainstorming, mas na maior parte das empresas os novos líderes afundam ou nadam por conta própria. Quase metade dos novos supervisores e gerentes fracassam no período de 18 meses após as suas promoções. O ideal é que as empresas emparelhem os novos gerentes com líderes experientes que sirvam como mentores. Na função de gerente, mude a sua mentalidade: ao contrário de quando era um colaborador bem-sucedido e fazia as coisas você mesmo, considere realizar tarefas através da sua equipe. Agende conversas com cada funcionário. Pense como um gerente. Se você e sua equipe eram colegas antes da sua promoção, mude gradualmente as conversas e a dinâmica entre vocês, tornando-as mais apropriadas para o seu novo papel. Leve em conta os pontos fortes de cada pessoa e como cada um é diferente de você e do resto da equipe. Em sua primeira conversa de diagnóstico como gerente, tente descobrir o que motiva cada pessoa. Você precisa conhecer as aspirações da sua equipe, bem como alguns interesses pessoais. Estabeleça metas e expectativas claras segundo as suas aspirações. Daqui para frente se reúna regularmente com a equipe, programe encontros de feedback e certifique-se de que o seu pessoal está no caminho certo dos objetivos. Os grandes gerentes utilizam essas conversas para direcionar planos e projetos, resolver problemas, implantar recursos de forma eficaz e dar passos ainda mais largos. Eles se esforçam para atender ou exceder as metas individuais, da equipe e da organização.

A segunda transformação: o novo executivo A passagem de gerente a executivo requer outra mudança de mentalidade, em que a ênfase no trabalho realizado dá lugar à estratégia e visão para toda a organização. A maior parte das empresas fornece ainda menos apoio para a inserção de um novo executivo no seu papel do que para fazer a transição de colaborador para gerente da linha de frente. Quanto mais alto você subir, menos assistência você vai ter e menos tarefas você vai gerenciar. Pode ser difícil fazer a transição do foco no seu grupo ou unidade para assumir a responsabilidade pelo sucesso da empresa. As conversas podem facilitar o caminho e podem ajudar você a conjugar tarefas gerenciais com atividades de liderança durante a sua jornada na carreira executiva.

Encontre e invista no mentor certo para esta fase do seu desenvolvimento. Como líder, apoie-se nas conversas para fomentar mais conexões com pessoas além da sua equipe. Procure alianças estratégicas dentro e fora da empresa e provoque a “amplitude e profundidade” das suas interações, visando exercer influência, alinhar os interesses e alcançar os resultados, habilidades que contam ao ser avaliado como líder. Leve em conta o seu estilo de liderança. Seja autêntico. A componente essencial do seu trabalho como líder é o seu compromisso de desenvolver e reconhecer os outros. Descubra as pessoas com alto potencial e compreenda suas aspirações e objetivos. Mantenha esses ativos alinhados para que cumpram as metas organizacionais e ajudem os membros da sua equipe a alcançarem o seu potencial individual e em grupo. As conversas inspiram, dão tempo para as pessoas pensar e favorecem a inovação.

A linha contígua entre gerência e liderança Dependendo de onde você estiver na sua carreira gerencial ou executiva, pode ser necessário misturar as responsabilidades de gestão e liderança. Os diálogos podem ajudar você a avaliar se o seu foco se adequa ao seu papel atual. Visualize o equilíbrio de uma balança onde em lado estão as suas atividades de gerência e no outro as atividades de liderança. Os gestores passam mais tempo com as suas equipes diretas. Os líderes trabalham com grupos internos e externos mais amplos. Os gerentes focam nos objetivos e nas táticas que planejam usar para alcançar as metas, enquanto os líderes seniores criam estratégia, definem objetivos, lançam a visão para toda a empresa e definem novas ações para executar as ideias concebidas. Os gestores resolvem problemas definidos; os líderes pensam nas oportunidades de forma mais ampla. Os gerentes estão muitas vezes preocupados com o melhor uso dos recursos limitados; os líderes pensam em como maximizar as pessoas a ampliar os recursos. Os líderes aproveitam as conversas para fazer boas perguntas; os gerentes as respondem. Na prática, você talvez realize algumas facetas de cada tipo de atividade, dependendo do tempo em que estiver no cargo. Os CEOs, por exemplo, podem passar o tempo em diálogos com investidores, conselheiros, parceiros estrategistas, equipe executiva e outros CEOs. Sendo um novo gerente, você vai se dedicar, principalmente, aos seus colegas,chefe imediato e equipe. 

Fonte: Getabstract

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