Eleve o pensamento Estratégico Voltar

Eleve o Pensamento Estratégico

As três disciplinas do pensamento estratégico avançado

(Elevate: The Three Disciplines of Advanced Strategic Thinking) Rich Horwath

 

• A estratégia é a alocação inteligente de recursos como “tempo, talentos e capital social”
em atividades planejadas para superar a concorrência.
• As empresas bem-sucedidas são estratégicas. A estratégia correta é a melhor ferramenta
de prognóstico da rentabilidade.
• Muitas empresas tratam a estratégia como superficial e ocasional, ao invés de crucial e
permanente.
• Os líderes muitas vezes não têm tempo para pensar, não conseguem priorizar e acabam
apagando incêndios ao invés de elaborarem estratégias de longo prazo.
• Uma boa estratégia exige um bom panorama geral e “elevado” do seu negócio.
• O pensamento estratégico possui três elementos: “astúcia” para o desenvolvimento de
insights valiosos, “alocação" para a utilização de recursos com sabedoria e “ação” para
a execução dos planos estratégicos.
• É a “diferenciação”, não a redução dos preços, o melhor caminho para o sucesso empresarial.
• A estratégia envolve três disciplinas: em primeiro lugar, procure “agrupar” as suas melhores
ideias.
• Depois, esteja pronto para “competir” pelas melhores transações (trade-offs). Finalmente,
não deixe de “defender” a sua estratégia com unhas e dentes.
• Uma grande estratégia pode fracassar se o seu pessoal não a compreender ou apoiar.

Ideias Fundamentais

• A estratégia é a alocação inteligente de recursos como “tempo, talentos e capital social” em atividades planejadas para superar a concorrência.

• As empresas bem-sucedidas são estratégicas. A estratégia correta é a melhor ferramenta de prognóstico da rentabilidade.

• Muitas empresas tratam a estratégia como superficial e ocasional, ao invés de crucial e permanente. • Os líderes muitas vezes não têm tempo para pensar, não conseguem priorizar e acabam apagando incêndios ao invés de elaborarem estratégias de longo prazo.

• Uma boa estratégia exige um bom panorama geral e “elevado” do seu negócio.

• O pensamento estratégico possui três elementos: “astúcia” para o desenvolvimento de insights valiosos, “alocação" para a utilização de recursos com sabedoria e “ação” para a execução dos planos estratégicos.

• É a “diferenciação”, não a redução dos preços, o melhor caminho para o sucesso empresarial.

• A estratégia envolve três disciplinas: em primeiro lugar, procure “agrupar” as suas melhores ideias.

• Depois, esteja pronto para “competir” pelas melhores transações (trade-offs). Finalmente, não deixe de “defender” a sua estratégia com unhas e dentes.

• Uma grande estratégia pode fracassar se o seu pessoal não a compreender ou apoiar.


Recomendação

Um estudo realizado durante 25 anos junto a 750 processos de falência identificou a má estratégia como a principal razão do fracasso das empresas. A estratégia é crucial, mas a maior parte das empresas não lhe dá a importância necessária. O especialista em estratégia Rico Horwath explica que as empresas de sucesso são, por definição, estratégicas, assim como é o seu livro, o qual transmite informações valiosas e concretas de forma sucinta. Ele explica as ligações entre estratégia e o sucesso e ensina como pensar estrategicamente. A getAbstract recomenda os ensinamentos bem fundamentados de Horwath sobre como tornar a estratégia um aspecto contínuo do negócio a todos os CEOs, executivos, empresários e investidores que precisem analisar estratégias corporativas.

O instituto de pesquisas Conference Board afirma que 70% das empresas públicas que sofrem uma “estagnação nas receitas” amargam uma queda de mais de 50% no seu valor de mercado. A maior parte desta estagnação é resultado da estratégia. Quando os negócios de uma empresa vacilam devido a um desempenho inferior, é provável que esse padrão continue por pelo menos 10 anos. Em muitos casos, o resultado é o colapso.

Qual é a sua estratégia?

Pode-se definir a estratégia como “a alocação inteligente de recursos limitados através de um sistema único de atividades planejadas para superar a concorrência”. Estes recursos incluem tempo, talentos e orçamento. Mantenha o seu foco, definindo com precisão as suas metas gerais, objetivos específicos, estratégias e táticas. Ao planejar a melhor forma de distribuir os recursos, a sua estratégia se torna o seu esquema geral de alocação e as suas táticas exigem um maior detalhamento.

Os 10 maiores desafios da estratégia

A maior parte dos executivos reconhece a necessidade de um pensamento estratégico inteligente, mas poucos sabem como desenvolver uma estratégia. Uma pesquisa junto a 500 gestores pôde identificar os 10 principais desafios estratégicos:

1. Tempo – Os gestores sofrem com responsabilidades em excesso, listas intermináveis de afazeres e pressão para lidar com tarefas e problemas imediatos. A maior parte não tem tempo para pensar estrategicamente. Trabalhadores não conhecem ou não entendem as estratégias de suas organizações.

2. Comprometimento Os colaboradores não sabem qual o plano estratégico de uma empresa, assim não podem batalhar por ele. A Harvard Business School relata que 95% dos trabalhadores não conhecem ou não entendem as estratégias de suas organizações.

3. A falta de prioridades – Não dê o mesmo peso a todas as questões. Faça escolhas.

4. Status quo – A implementação da estratégia geralmente requer mudanças. Alguns funcionários vão ter acesso a mais recursos, alguns menos e outros vão perder os recursos que possuem. Aqueles que perdem recursos não apreciam as mudanças estratégicas.

5. Desconhecimento sobre o que é estratégia – Muitos confundem a estratégia com missão, visão, metas, objetivos e até mesmo táticas.

6. Falta de treinamento ou ferramentas para pensar estrategicamente – Muitos gestores não têm a experiência ou a formação em planejamento ou definição de estratégias.

7. Falta de alinhamento – As grandes empresas possuem inúmeros setores diferentes, os quais muitas vezes não funcionam em sincronia e por vezes entram em conflito. Isso dificulta a execução de uma estratégia unificada.

8. Correr atrás de incêndios – Os executivos não podem pensar e agir estrategicamente se passam o tempo todo apagando incêndios. Eles devem adotar um estilo reflexivo do tipo “vamos pensar melhor sobre isso”.

9. Falta de qualidade ou dados e informações adequadas – A estratégia requer uma boa interpretação e aplicação de dados. Ela depende do desenvolvimento de bons conhecimentos sobre como criar valor para os clientes. A informação é o “núcleo do pensamento estratégico”. Os executivos que não têm acesso a dados em tempo real operam em desvantagem estratégica.

10.Direção incerta – As pessoas no topo devem definir direcionamentos claros. No entanto alguns executivos não querem revelar os seus planos porque temem que as informações vazem aos concorrentes. O problema é que isso torna o planejamento quase impossível.

As três disciplinas estratégicas:

Quando você estiver ocupado demais para refletir sobre a estratégia, pare e avalie: “Será que estou envolvido em uma atividade importante para a execução da estratégia, ou é uma questão urgente, mas sem importância?” Reoriente o seu pensamento de acordo com as três seguintes prioridades estratégicas:

1. Astúcia – Você certamente tem a capacidade de desenvolver “insights” valiosos.

2. Alocação – Você utiliza os seus recursos disponíveis com inteligência.

3. Ação – Você executa os seus planos estratégicos para atingir os seus objetivos.

O pensamento estratégico requer também a prática de três disciplinas:

1. Agrupar

A primeira disciplina envolve compilar e unificar as ideias e dados necessários para potencializar o poder competitivo da sua empresa. O pensamento estratégico exige o desenvolvimento de bons insights, o qual muitas vezes requer o reconhecimento de padrões, ou seja, observar o contexto de um problema recorrente. Identifique as seis “alavancas” ou pontos básicos do “Espectro da Estratégia” para identificar os dados a serem coletados:

1. Quais são os seus produtos ou serviços?

2. Quem são os seus clientes-alvo em potencial?

3. Por que eles necessitam dos seus produtos?

4. Onde é possível encontrar os seus produtos?

5. Quando vão estar acessíveis?

6. Em quais atividades você precisa se engajar para atrair a clientela?

A “Matriz de Coleta de Valor” ajuda você a se concentrar nos seus clientes atuais e potenciais e definir os passos a serem tomados para lhes entregar valor. Planeje a sua estratégia de criação de valor, entrega de valor e captura de valor em três diferentes horizontes temporais: nos primeiros 12 meses de atividade, no segundo e terceiro anos e após os primeiros 36 meses, altura em que pode ser necessário atualizar seu modelo de negócio.

O objetivo único da estratégia é o de aumentar os lucros. Insista nas ações a seguir para alcançar os ganhos desejados:

• Diferenciação – Desenvolva um produto ou serviço especial.

• Neutralização – Elimine as lacunas entre você e um produto ou desempenho rival.

• Produtividade – Torne os seus processos mais eficientes visando cortar os custos.

• Refugo – Evite qualquer esforço que não agregue “novo valor”.

Todas essas etapas exigem inovação, mas a diferenciação pode ser a necessidade estratégica mais crucial. Em um estudo, mais de 4.000 executivos concordaram que atingir “diferenciação competitiva” é o “principal desafio do mundo dos negócios”. Uma pesquisa com mais de 25.000 empresas mostrou que aqueles com o melhor retorno sobre os ativos chegaram lá através da diferenciação, não através da redução dos preços.

2. Competir

Esta disciplina exige a articulação de um sistema estratégico que dê à sua empresa grande vantagem competitiva. Você deve estar a par da situação da sua empresa em relação à concorrência.

Avalie se a sua organização é “líder”, ou seja, se está no topo e procura resguardar a posição ao mesmo tempo em que busca expandir ao máximo; se é uma “desafiante”, ou uma empresa que busca aumentar a visibilidade da marca; ou se é uma mera “espectadora”, sempre seguindo os passos das demais, limitada aos pelotões de trás.

Avalie as suas vantagens, analisando os concorrentes. Veja qual a sua posição, experiência, capacidade, recursos [e] atuação, quem são os seus clientes e como você supre as necessidades do mercado, qual a sua entrega de valor, bem como as vantagens, proposta de valor ou mensagem transmitidas aos consumidores. Busque o equilíbrio competitivo necessário para fornecer qualidade, conveniência, custo, serviços e ampla seleção aos seus clientes-alvo.

Nunca tente ser tudo para todos os clientes.

3. Defender

Uma estratégia eficaz não ajuda a menos que você consiga implementá-la, portanto a terceira disciplina exige levar a sua equipe a pensar e agir estrategicamente. Defenda a sua estratégia com unhas e dentes. Comunique-a com clareza aos funcionários e conquiste o apoio de todos. Demonstre o compromisso da gestão de topo com a estratégia. Utilize o poder das boas histórias para apresentar a sua estratégia aos colaboradores. Todos os responsáveis pela implementação devem estar totalmente comprometidos com as ideias.

A Kodak é um bom exemplo do perigo de não se ter o apoio geral para uma nova estratégia. A percepção comum é de que a revolução digital fotográfica atropelou a Kodak, empresa líder do setor de filmes fotográficos. Na verdade, os altos executivos da Kodak anteciparam a revolução que se avizinhava e redesenharam a estratégia da empresa para que se tornasse líder da fotografia digital. Contudo os gerentes de nível médio da Kodak não apoiaram nem implementaram a nova estratégia. Eles permaneceram focados no passado e confiaram no sucesso da Kodak com os filmes. A teimosia levou a Kodak a perder a sua posição de liderança na indústria fotográfica, a qual nunca recuperou. Esteja atento! Saiba que é hora de rever a sua estratégia quando você alcançar ou estiver ajustando os seus objetivos; quando houver mudanças nas necessidades dos seus consumidores; quando uma inovação sacudir o seu mercado ou os concorrentes criarem um novo valor; ou ainda quando você estiver ganhando ou perdendo capacidade competitiva.

A estratégia do andaime

Para ampliar o seu campo de visão e chegar a um ponto de observação mais elevado, adote uma visão estratégica subindo em um andaime de três andares: o “propósito” da sua empresa, o seu modelo de negócio e a sua “orientação estratégica”. O seu pensamento estratégico requer certa elevação, mas não é necessário chegar a uma altura metafórica de 30.000 pés “para vislumbrar o panorama geral”. Como tudo na vida, é possível exagerar na elevação.

A 30.000 pés, tudo o que você vê são nuvens e um terreno amplo. Para obter uma melhor visualização, procure uma altitude de 1.000 pés, onde é possível ver “edifícios, casas, pontes e estradas”. Utilize essa perspectiva para desenvolver a estratégia da sua empresa. Com uma nova iniciativa estratégica já preparada, realize uma checagem. Identifique a sua meta. Determine a melhor abordagem; constate quais são os seus principais desafios e a melhor forma de lidar com eles. Monitore continuamente os resultados. Pergunte-se o que deu certo e quais áreas precisam ser melhoradas. Ao completar, adaptar ou descartar uma estratégia, realize outra checagem. Pergunte-se o que aconteceu, como ou por quê, e o que é possível aprender.

Uma estratégia inteligente requer táticas inteligentes. Não gaste tempo e dinheiro em atividades que não aproximem você dos seus objetivos. Classifique as suas táticas segundo uma matriz de avaliação tática com quatro quadrantes: “eficácia com os clientes” no eixo horizontal e “diferenciação” no eixo vertical.

Liste as suas táticas e as disponha na matriz em um dos quatro quadrantes:

1. Aposta inicial: táticas eficazes, mas semelhantes – Essas táticas, assim como as apostas iniciais no jogo de pôquer, são rotineiras, mas funcionam.

2. Propulsão: táticas eficazes e diferenciadas – Essas táticas são a sua melhor aposta. Elas diferenciam você da concorrência, são eficazes e rentáveis.

3. Refugo: táticas ineficazes e indiferenciadas – Não gaste tempo com elas. Essas táticas não funcionam e são comuns demais.

4. Ouro de tolo: táticas diferenciadas, mas ineficazes – Essas táticas destacam a sua empresa, mas não geram lucros.

A estratégia não deve ser uma atividade anual para “cumprir tabela”. Torne-a um componente regular das suas operações diárias. Leve os seus gestores a terem conversas sobre estratégia regularmente. Essas discussões exigem transparência, abertura e disponibilidade para ouvir as opiniões dos outros com uma mente aberta. Faça com que a estratégia conquiste finalmente a prioridade tão merecida.

Sobre o Autor

Ex-diretor de estratégia corporativa e professor de estratégia, Rico Horwath é CEO do Strategic Thinking Institute.

Palestrante frequente sobre temas relacionados ao pensamento estratégico, Horwarth é também autor de seis livros.

 

Avenida Osvaldo Reis, 3281 - Sala 1108

88306-773 - Praia Brava – Itajai SC
© 2014 Zuni-Tec Tecnologias - Todos os direitos reservados

47 3264.2000 | 9 9914.5382